中兴：成本领先是基本竞争战略
作者： 来源：中国会计报 发布日期：2016-04-25
20多年来，成本领先一直是中兴通讯股份有限公司的生存和发展之道。 2014年7月中旬，中兴通讯发布2014年半年度业绩修正预告修正公告。公告显示，2014年上半年，由于集团持续加强合同盈利管理和费用控制，国际合同毛利率改善，国内4G系统项目营业收入占比上升，预计归属上市公司股东的净利润为10亿元至11.5亿元人民币，同比上升222.57%至270.96%。
中兴通讯副总裁陈虎表示，公司通过低成本逐渐占领市场，在竞争中不断获得发展。未来，在较长的时期内，中兴通讯仍然必须依靠低成本来获取竞争优势，实现持续发展，以保证公司的市场份额与行业地位。
成本优势是成本战略的终极目标
在中兴通讯，成本领先战略的愿景是建立“有竞争力的成本、一流的成本管理体系以及全员的成本文化”上的。
陈虎表示，成本领先战略的核心是公司通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略为公司的最基本竞争战略。
所谓有竞争力的成本，是指成本领先的目标要通过有竞争力的成本，即低于对手的成本在市场竞争中赢得优势，并且在企业运作中赢得丰厚的利润。因 此，从宏观上分析并通过一系列举措保持公司的整体成本优势，包括但不限于人力成本优势、地理成本优势、国家成本优势、研发成本优势、采购成本优势等，并加强各产品的竞情分析，推动产品具有成本优势，是成本领先战略的终极目标。
而一流的成本管理体系包含了定量方面的成本目标分解和定性方面的成本管理流程建设。公司的各项成本目标除了在量化方面层层分解外，还要在管理方面关注精细化管理，也就是目标的细化分解、过程的监控、相关责任人的举措等。
与此同时，构建全员的成本文化在成本领先战略中举足轻重。陈虎告诉记者，全员的成本文化是在制度保障的基础上焕发流程活力、增强员工主人翁意识、提高员工成本管理工作热情的重要保障。
构建成本领先战略的管理框架及网络
陈虎介绍，为更好地实施成本领先战略，中兴通讯根据价值链进行划分，设置了7个成本子战略。
产品成本子战略。产品成本子战略是从产品维度出发，实施产品成本规划，将成本目标层层分解到研发、采购、物流、工程等环节，与团队成员一起确定具体成本举措并予以监控，确保产品成本有竞争力，支持产品成本率达到目标。
研发成本子战略。它通过建立起各研究院的成本管理体系，推动平台成本目标和产品线沟通的建立，配合高效产品开发 （HPPD）管理体系推进项目成本管理，完成研发项目的成本目标，提高产品在市场上的成本竞争力。
物流成本子战略。物流成本子战略不光注重于传统的采购成本、生产成本和交付成本这三部分，还关注物流运作成本、时间成本、机会成本、风险成本等隐性成本。在管理与衡量评价物流业绩时，对于显性成本与隐性成本的管理，均要重视而不可偏废。
工程成本子战略。“工程成本子战略的管理要点是向前的关联方管理，以及工程项目内部的项目成本管理。”陈虎说，工程处于公司价值链的末段，完成产品的最终交付，是客户评价公司的重要环节，也是公司未来的赢利点，理应受到重视。
费用子战略。费用子战略聚焦于公司运营费用的管理与控制，通过推行成本责任制，进行压力传递，对成本目标进行纵向到底、横向到边的分解，形成覆 盖全公司的成本管理网络和成本责任制。
人力成本子战略。人力成本子战略的管控意在提升人力成本的效率，可以通过合理设计人员岗位结构来进行岗位分层。同时，通过人力效率测量系统的研究，将人力成本、战略和绩效连接起来，从人力投入与业绩评价弹性结合等角度开展工作。
质量成本子战略。质量成本子战略是针对预防和鉴定部分的质量成本，建立投入资源分析、事中检查跟踪的机制。针对内外部损失，着力于将质量损失货币化，通过价值追偿找到产生质量问题的源头，堵住漏洞，并建立事后统计、改进分析、通报考核的机制，从而使得质量成本管理遵循PDCA循环，形成体系运作。
构建好管理框架之后，还需要设计好管理网络。
陈虎告诉记者，公司CFO是中兴通讯成本领先战略的总负责人，下设“成本战略办公室”作为推进成本领先战略的常设办事机构，负责构建贯穿价值链全流程的成本控制体系，推动各成本子战略工作，负责成本相关的考核奖励工作、公司级重点成本问题跟踪和推动以及对内的成本文化宣传。
各子战略均设置战略负责人。具体子战略的牵头人，要负责组织策划及实施相应子战略，并定期交流工作进展。
陈虎说，这样的管理网络可以有效地推动公司成本领先战略的实施，从而实现公司利润的稳定增长，最终实现持续发展。