成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践

据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、模块化和动态性的价值成本管理体系。其具体做法有：

第一，构建融合“成本”和“价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提升方向。在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。在时空上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。在外延上，战略价值成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。

第二，构建“互联网+”财务创新路径。中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争力。

第三，构建双维成本管理逻辑框架。框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统的决策层大循环体系：一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的企业成本转型解决路径。三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。二是通过价值链、作业成本等战略工具牵引价值方向。三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。

第四，构建全要素价值管理体系。一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负债、现金流量、损益状况的内在联动关系。另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。