战略管理——美的集团的全价值链效率管理实践

    据《会计之友》201803期，美的集团在战略转型和商业模式创新中，变追求低成本的效益目标为追求价值目标,立足价值链创新价值管理，成功开展了全价值链效率管理实践，助力美的创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。其具体做法有：

第一，组织扁平化、问题数据化。美的集团精简法人、账套、账户，实现财务集中管理，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。财务团队以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。

第二，推行“T+3”价值链管理模式。自客户订单下达周期开始（T 周期），经过生产物料组织周期（T+1 周期），成品生产周期（T+2 周期），物流发货到货周期（T+3 周期），实现客户订单满足。其核心是：以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。

第三，全面实施“632”IT 战略。即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT 集成系统。使IT 边界从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES 制造、客户管理和财务及人力资源管理。“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。

第四，推行“产融结合”的新阶段价值链管理。一方面，美的借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。另一方面，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融、互联网金融，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。